Content Creation mit Kanban
Kanban ist eine ideale agile Methodik, um dem unberechenbaren Umfeld in der Content Creation entgegenzuwirken, das Team vor Überlastung zu schützen und dennoch zügig voranzukommen. Die Methode will vor allem "den Flow" herstellen und verzichtet auf eine Ressourcenplanung im Detail, behält aber die WIP-Limite (Work in Progres) im Auge.
Nachdem das neue Content-Creation-Team Fahrt aufgenommen hat in der Zusammenarbeit, konnte es mit einem Jira-Board und ersten methodischen Kenntnissen starten - mit dem Ziel, dank Kanban die Content Operation weiter zu optimieren und die Arbeitsschritte noch transparenter zu machen. Umso mehr habe ich mich gefreut, als ich im Buch von Andreas Berend und Carsten Bolk "Create Content" las, dass sie für einen agilen Ansatz plädieren und empfehlen, den Redaktionsprozess nach Kanban umzusetzen. Wir waren also auf dem richtigen Weg. Die wichtigsten Empfehlungen aus dem Buch habe ich mit unserer Erfahrung verknüpft:
“Planen Sie Publikationen lange im Voraus.”
Das ist schön gesagt, aber leider oft nicht Realität. Und das Verständnis für die Produktionslänge von gutem Content ist nicht immer da. Ausserdem: "stop starting, start stopping". Wer konzentriert im Team an einem Thema durcharbeiten kann, schafft mehr im Gesamten. Wir führten deshalb WIP-Limiten (Work-in-Progress-Limiten) ein, die ebenfalls ein wichtiger Teil von Kanban sind. Ich plädiere deshalb fast noch mehr für Fokus als Planung, wenn auch beides wichtig ist.
“Bauen Sie mehrere Korrekturschleifen ein, wenn das Team noch jung und unerfahren ist.”
Wenn sich das Team noch nicht gut kennt, ist die Zusammenarbeit noch nicht eingeschliffen. Und die Unterschiede in der Produktion mit einem Senior oder einem Junior sind wirklich enorm, wir reden hier bspw. von 2 vs 10 Stunden für die gleiche Arbeit. Man darf keine Korrekturschleife unterschätzen. Jede einzelne verlängert die Produktion sofort, zum Teil massiv.
“Halten Sie immer etwas Kapazität für besonders wichtigen und aktuell notwendigen Content frei.”
Wer den gesamten Plan kennt und dann doch ad-hoc was anderes machen muss, zeigt dennoch die grössere Eigeninitiative, da er eingebunden ist und auch Wertschätzung erfahrt. Zu viel ad-hoc kann sehr demotivierend sein. Mit erfahrenen und guten Leuten kommt man aber auch durch diese Phasen gut hindurch. Eie Kapazität für kurzfristige Aufgaben lohnt es sich zu halten. Wenn es immer wieder ähnliche Aufgaben sind, kann man diese auch bündeln. Was am schwierigsten ist, sind Anfragen wie: "kannst du mir schnell?" Man denke ans Verzetteln durch zu viele unterschiedliche Aufgaben weiter oben.
“Im Daily sollten alle am Kreationsprozess beteiligten Teammitglieder teilnehmen.”
Ein Daily mit allen Teammembern hilft, damit alle im Team ein Gesamtbild der gemeinsamen Arbeit, des Flows, bekommen. Damit die Dailys nicht als mühsame Meetings, sondern effizente Hilfe angesehen werden, sind aus meiner Sicht zwei Dinge eminent wichtig, an denen wir immer noch üben:
Keine inhaltlichen Diskussionen, es geht einzig um Statusabgleich und Impediments. Das ist nicht einfach, die Teilnehmenden rutschen immer wieder ab in Diskussionen, die nur die Hälfte der Teilnehmenden interessieren.
Jeder einzelne Fortschritt zählt: Die ständige Transparenz der Arbeit soll das Team als Mehrwert und niemals als Kontrolle verstehen. Für mich selbstverständlich, aber im Team müssen das unbedingt alle verstehen.
Wir haben Kanban in den Grundstrukturen erfolgreich implementiert und damit relativ flüssig gearbeitet – im Flow. Aber wir hatten immer noch massives Optimierungspotenzial. Ich erinnere mich, wie mir ein Agile Coach einmal sagte: "Agile Transformationen dauern 2 bis 4 Jahre". Es braucht also Zeit, etwas Geduld und Hartnäckigkeit. Ich bin nach wie vor überzeugt, dass Kanban der richtige Weg ist, auch wenn ich manchmal etwas mit Planungssessions wie bei SCRUM liebäugle. Und ich sehe es so: wenn ein Team Kanban beherrscht, wäre der nächste Schritt ein Newsroom. Doch das ist eine andere Geschichte.
