“B2B Marketing kann seinen Beitrag nur effizient leisten, wenn es agil arbeitet”
Die Anforderungen an Marketing und Sales in B2B werden immer komplexer, priorisiertes und fokussiertes Arbeiten fast unmöglich. Agilität kann dem täglichen Chaos mehr Ordnung geben. Mit Lionel Iseli, der als ehemaliger Head of B2B-Website bei Swisscom B2B konsequent den agilen Weg gewählt hat, habe ich mich über agile Marketingorganisationen unterhalten.
Lionel, was bedeutet Agilität für dich persönlich und was ist dir dabei am wichtigsten?
Zu Beginn war eine agile Zusammenarbeitsform für mich eine Methode, die half, uns als neu zusammengestelltes Team zu organisieren und Werte förderte (being & doing agile).
Als ausschlaggebend haben sich für mich die zwei Faktoren Transparenz und Priorisierung erwiesen. Agile Teams können jederzeit klar mitteilen, an was sie arbeitest und welchen Scope sie haben. Damit ist hundertprozentig definiert, welche Themen abgearbeitet werden und welche Rollen an den einzelnen Themen («Epics») beschäftigt sind.
Diese Transparenz über Ressourcen und Prioritäten ist etwas extrem Schönes, weil sie hilft, Diskussionen zu entschärfen und sachlicher zu führen.
Lionel Iseli war 4.5 Jahre Head of B2B Website bei Swisscom. Er hat von Anfang an auf eine agile Organisation gesetzt.
Gerade die Priorisierung kann in einem Umfeld mit vielen Stakeholdern unglaublich anspruchsvoll sein. Im Marketing entstehen ständig neue Ideen oder Wünschen. Wie habt ihr priorisiert?
Das agile System ist so ausgelegt, dass es Veränderungen in der Priorisierung ermöglicht. Wir hatten regelmässige Checkpoints und offene Kanäle, um Anfragen aufzunehmen und zu planen. Während wir jeweils über 10 Wochen-Intervalle die Hälfte unserer Arbeitszeit fest entlang der Priorität einplanten, war die andere Hälfte der Arbeitszeit für Meetings und Ad-hoc-Themen reserviert.
Wir legten hohen Wert auf eine offene Kapazitätsplanung, damit konnten wir mit Stakeholdern diskutieren, teilweise Verantwortung abgeben und eine gemeinsame Sicht auf Prioritäten finden.
„Es gibt auf fast jede Frage in der agilen Arbeitswelt eine Antwort.“
Wenn wichtige neue Themen auftauchten und keine Ressourcen dafür übrig waren, hatten wir klare Prozesse zum Vorgehen. Diese Flexibilität und gleichzeitig klare Struktur halfen uns, auf schnell aufkommende Business-Needs reagieren zu können und gleichzeitig effizient und unseren Planungsprinzipien treu zu bleiben.
Es gibt auf fast jede Frage in der agilen Arbeitsweise eine klare Antwort, der ausschlaggebende Punkt ist Transparenz. Wenn alle im Team genau wissen, woran gearbeitet wird und warum bestimmte Prioritäten gesetzt wurden, lassen sich Missverständnisse vermeiden und die Zusammenarbeit wird erleichtert.
Du hast vorhin den Aspekt des «Being Agile» erwähnt. Warum ist das Mindset für dich wichtig?
Vertrauen ist entscheidend. In einem agilen Setup werden Entscheidungen dezentral getroffen, also dort, wo die Kompetenzen im Team liegen. Wie ein Ziel erreicht wird, entscheiden die Fachexperten gemeinsam im Team. Führungskräfte vertrauen ihrem Team und lassen es eigenständig arbeiten - kein Micromanagement. Das können nicht alle, bzw. bedeutet auch eine Entwicklung in der Art wie wir Führung und Arbeitsabläufe verstehen.
Diese Arbeitsweise schafft psychologische Sicherheit und führt zu besseren Leistungen, mehr Wohlbefinden und weniger Ausfällen.
Wie begegnest du Menschen, die das agile Setup verurteilen und inneffizient finden, gar klatschen, wenn es endlich wieder abgeschafft wird?
Dann glaube ich, dass sie den wahren Wert oder die Essenz einer kontinuierlichen Weiterentwicklung (noch) nicht erkannt haben. Und vielleicht hat man nicht den ganzen Schritt gemacht, organisationale Veränderungen brauchen Zeit und wir alle kennen die Entwicklungskurven von menschlichen Reaktionen auf Veränderung.
Ausserdem und zum Glück entwickelt sich agiles Arbeiten ständig weiter. SAFe, Scrum, & Co gibt es schon lange, wir sind immer einen Schritt hinter dem idealen Setup, den man vielleicht sowieso nur in der Veränderung findet.
Man sollte es als Werkzeugkoffer betrachten und sich herausnehmen, was wirklich hilft. So oder so: die Arbeitsformen werden sich stets verändern, wir können diese Entwicklung prägen und gestalten, oder uns verzögert damit abfinden.
Denkst du, dass der Reifegrad der Mitarbeitenden und der Unternehmen mitspielt?
Natürlich, das ist ein wichtiger Punkt. Die Maturität ist entscheidend und das Team übernimmt mehr Verantwortung, dies wiederum muss auch begleitet und aufgebaut werden. Die Frage ist, ob die Mitarbeitenden diese Verantwortung nutzen und dadurch für mehr Effizienz, und nicht zuletzt auch für Spass an dem, was man tut, sorgt.
Sobald kurz- und mittelfristige Ziele nicht erreicht werden, oder wenn der Reifegrad noch tief ist, dann werden Entscheidungsträger tendenziell auch schneller auf ein solches Setup verzichten mit der vermeintlichen Begründung, es lohne sich nicht.
„Ich bin davon überzeugt, dass agiles Arbeiten effizienter ist. “
Oftmals höre ich die Meinung, ein agiles Setup sei nicht effizienter. Ich selber habe es nie so erlebt. Was entgegnest du auf diesen Einwand?
Tricky one - aber ja ich bin davon überzeugt, dass agiles Arbeiten effizienter ist. Es ist schwierig messbar, aber ich wusste dank unserer Arbeitsweise, dass wir an den richtigen (priorisierten) Themen arbeiteten. Wir machten schlicht weniger unwichtige Arbeiten und die hohe Transparenz hat wiederum die schnelle Ausrichtung auf die Prioritäten erleichtert. Es ist mathematisch berechenbar, dass diejenigen, die an weniger Themen gleichzeitig arbeiten, also limitierter «Work in progress», ihre Tasks schneller abschliessen.
Ich glaube auch, dass man den Fokus in agilen Organisationen viel besser halten kann. Doch in gemischten Organisationen wird es schwierig. Du musstest viele Schnittstellen zu herkömmlich organisierten Teams schaffen. Was hast du erlebt?
Das ist nicht immer einfach. Ganz ehrlich: nach ein bis zwei Wochen hat das Team die vereinbarten übergreifenden Ziele aus dem alle zehn Wochen stattfinden Planungsmeeting (PI-Planning) tendenziell wieder vergessen. Und dennoch ist durch diese genaue Planung der Fokus auf die geplanten Themen gegeben, damit gewährleistet das System die Zielerreichung.
Ausserdem kann der Fokus immer wieder geshiftet und neu gestaffed werden. Wenn es soweit kommt, ist das ein spannender Punkt. SAFe erlaubt theoretisch, dass man nach 10 Wochen eine komplette Neuausrichtung startet - was natürlich keinen Sinn macht, denn eine gewisse Stabilität ist sinnvoll und auch für die Mitarbeiterzufriedenheit zentral. Zum Glück verändern sich Business Prioritäten in der Regel nicht so schnell.
Ist agiles Arbeiten aus deiner Sicht auch in Kleinst-Marketingteams sinnvoll?
Definitiv, es ist ja darauf ausgerichtet - und Frameworks wie SAFe machen es skalierbar auf Teams mit mehreren hundert Mitarbeitenden und ganze Organisationen.
Kann auch Sales agil arbeiten?
Auch das ist «a tricky one», denn die Tätigkeiten und Rollen unterscheiden sich. Dennoch denke ich, ist es grundsätzlich für gewisse Tasks durchaus möglich, zumal Marketing und Sales eng zusammenarbeiten. Es braucht eine Verbindung von kurz- und langfristigen Zielen. Im direkten Kundenkontakt wird ein agiles Setting allenfalls schwierig integrierbar, weil mehr Abhängigkeiten oder längere Decision Cycles darauf einwirken.
Wann wird die Zusammenarbeit in hybriden Setups mit agilen und nicht-agilen Teams in deinen Augen zu einem Problem?
Wir haben hybrid gearbeitet, spricht wir haben mit nicht agil aufgestellten Teams gearbeitet. Ich bin dennoch überzeugt, dass wir als Marketingorganisationen in zu definierenden Ablauforganisationen effizienter gewesen wären, weil wir alle an den gleichen Themen und Prioritäten gearbeitet hätten.
Damit hätten wir sichergestellt, dass wir ganzheitlich arbeiten, was natürlicherweise schlicht nicht immer möglich ist. Das hybride Setup ist immer an den Anknüpfungspunkten herausfordernd. Grundsätzlich sind agile Prinzipien wie dezentrale Entscheidungen, Transparenz, Priorisierung und limitierter Workload für alle Organisationsformen förderlich, was wiederum einen gemeinsamen Nenner gibt.
Was hast du gelernt in den 4.5 Jahren in einer agilen Marketingorganisation?
Above all: die stete Weiterentwicklung. Wir wurden immer besser, aber wir waren noch lange nicht am Ziel. Die Frage ist, was ist das Ziel? Oft sind es einzelne Teams, die für sich anfangen, dann braucht es wieder übergeordnete Aktivitäten, in einer Abteilung mit vielen Abhängigkeiten ist es nie einfach.
In einem B2B-Umfeld muss man letzten Endes als Marketingteam eng mit Sales zusammenarbeiten. Wir konnten bis zu meinem Arbeitsende bei Swisscom die Frage nicht vollständig beantworten, wie man dies organisatorisch abbildet. Und vielleicht gibt es nicht auf jede Frage eine Antwort, der Sinn ist viel mehr Schritt für Schritt zu optimieren.
Du warst der Pionier in der damaligen neu zusammengesetzten Marketingabteilung und hast von Anfang an auf Agilität gesetzt. Was würdest du anderen raten, die ihre Teams agil aufstellen wollen?
Wir haben tatsächlich einfach einmal angefangen - vielleicht auch etwas naiv. Dann kam Corona und wir haben gelernt, wie viel effizienter wir Planungsmeetings remote abhalten können. Und wir wurden jedes Mal noch effizienter. Gleichzeitig muss man überzeugt sein von dem, was man tut und Ausdauer beweisen.
Hauptfaktoren sind für mich: der Wille gemeinsam Ziele zu erreichen und dabei offen sein für Veränderung der Art und Weise wie wir das tun. Schlussendlich ist der Top-down Support wichtig, während der Bottom-up Ansatz innovative Arbeitsformen fördern kann.
Ausserdem lohnt es sich, die Priorisierung von Anfang an mit allen Stakeholdern zu diskutieren und sie ins Boot zu holen. Diese Zusammenarbeit hilft allen Parteien und schafft Verständnis, sowie einen Sinn für gemeinsame Verantwortung. Man kann Methodiken dazu einsetzen, wie priorisiert wird. Man kann aber auch auf Basis des Wissens aus den unterschiedlichsten Diskussionen abwägen und priorisieren – das ist meiner Meinung nach genauso zielgerichtet.
„Die Welt wird sich immer schneller drehen, Time-to-Market wird noch kürzer und digitale Möglichkeiten mit KI entwickeln sich rasant. Darauf können wir nur mit einem Setup reagieren, das eine hohe Reaktionsfähigkeit mitbringt und Raum lässt, im und am System zu arbeiten. “
Deine persönliche Prognose: Wie siehst du die Zukunft von agilem Marketing?
Das agile Setup hat einen wesentlichen Vorteil: es braucht keine grundlegenden Reorganisationen mehr, vielmehr ist es die Evolution der Zusammenarbeit. Was funktioniert, bleibt bestehen und wird laufend ergänzt durch Optimierungen.
Ich glaube, Marketing kann seinen Beitrag nur effizient leisten, wenn es agil arbeitet, bzw. sich eben den Prinzipien bedient und sich stets neu ausrichtet.
Die Welt wird sich immer schneller drehen, Time-to-Market wird noch kürzer und digitale Möglichkeiten mit KI entwickeln sich rasant. Darauf können wir nur mit einem Setup reagieren, das eine hohe Reaktionsfähigkeit mitbringt und Raum lässt, im und am System zu arbeiten. Im Idealfall sprechen wir in Zukunft gar nicht mehr darüber, ob agil oder nicht agil. Wir planen einfach so: Der Horizont ist für alle nur noch 10 Wochen weit entfernt.
Wie wird agiles Arbeiten definiert? Im Wesentlichen beschreibt Agilität eine Arbeitsweise, die auf häufiger Iteration, regelmässigem Feedback und kontinuierlicher Verbesserung beruht, anstatt auf einem hierarchisch dominierten und linearen Wasserfallprozess.
Begriffserklärung:
PI-Planning: Ein regelmäßiges, mehrtägiges Event im agilen Rahmenwerk SAFe, bei dem Teams gemeinsam planen, welche Ziele sie im nächsten Program Increment (PI) erreichen wollen.
PI-Objectives: Konkrete Ziele, die während eines Program Increments im Rahmen von SAFe definiert werden, um den Fortschritt und die Ausrichtung der Teams zu steuern.
Scrum: Ein agiles Framework, das Teams hilft, komplexe Projekte in kurzen, iterativen Zyklen (Sprints) zu bearbeiten und kontinuierlich zu verbessern.
SAFe (Scaled Agile Framework): Ein agiles Rahmenwerk, das darauf abzielt, agile Praktiken in großen Organisationen und über mehrere Teams hinweg zu skalieren.
Kanban: Eine Methode zur Visualisierung und Steuerung von Arbeitsprozessen, die es Teams ermöglicht, Aufgaben besser zu priorisieren und Engpässe frühzeitig zu erkennen.
