Innovation: B2B Marketing & Sales Transformation
In jeder Marketing- und Sales Organisation entstehen ständig neue innovative Ideen: Sollten wir nicht unsere Expertise mit einem Thought Leadership Program auf LinkedIn besser aufzeigen und dank Social Selling gezielt verkaufen? Ein neues Martech-Tool einführen? Gehen wir auf Instagram? Oder setzen wir auf Account Based Marketing? Und wer wird nun endlich den lästigen Newsletter wiederbeleben? Was dabei oft vergessen geht: Ideen sind einfach, Umsetzung ist alles!
Marketing- und Sales Aufgaben verändern sich laufend und mit Ihnen die Organisation. Metaplan schreibt schreibt dazu in Ihrem Paper "Der blinde Fleck"*: "Nüchtern betrachtet finden in Organisationen ständig Veränderungen statt. Die Frage ist ja eher: wo wagen wir Neues?" Meine Meinung: Es ist immer risikoreich zu entscheiden, wo Innovation die Organisation, das Know-how und die Mitarbeiter-Capabilites verändern kann und soll. Und gleichzeitig sollte dabei auch immer die Leitfrage mitberücksichtigt werden, wie es zu schaffen ist, Sales und Marketing enger zu verzahnen.
Nicht ob, sondern wie mit Innovation umgehen - das ist die Frage
Transformation durch Innovation bedeutet nicht nur, innovative Ideen zuzulassen, viel wichtiger sind Fragen wie: Wer priorisiert, welche Ideen wir umsetzen? Worauf legen wir unseren Fokus? Und wie können wir sicherstellen, dass die gesamte Organisation ihre Kraft auf die gleichen Fokusthemen legt?
Die Entscheidungen sind schwierig, risikoreich und niemand hat das Patentrezept für Erfolg - auch wenn eine gewisse Systematik und das richtiges Know-how die Entscheidfindung unterstützen können. Organisationen können sich falsch entscheiden und damit gewisse Verkaufseffekte verpassen. Ich halte es allerdings für weitaus problematischer, wenn es keinen gesteuerten Innovationsprozess gibt und die gesamte Belegschaft in wild in jede Richtungen rennt.
Was Marketing und Sales wirklich verlangsamt sind:
Nicht deklarierte U-Boot Innovationen: Innovationsideen, die einfach mal irgendwo als U-Boot getarnt angefangen werden, ohne deren Skalierungspotenzial von Anfang an mitzudenken. Ich habe bis heute keines dieser Projekte erlebt, dass dann nicht doch kurzum Ressourcen gebunden hat, welche im Umkehrschluss nicht für strategisch definierten Prioritäten genutzt werden konnten. U-Boot Innovation sind gut - wenn sie am richtigen Ort in der Organisation verankert sind und die nötigen Ressourcen haben.
Fehlende formale Regeln: Keine klaren Prozesse, wie mit Innovationen umgegangen wird. Es braucht Regeln, wo diese Ideen deponiert und priorisiert werden. Es braucht hypertransparente und sinnvolle Zielvorgaben, die Marketing und Sales gemeinsam erarbeiten und umsetzen und sich gegenseitig optimal ergänzen.
Innovationsdiskussionen am falschen Ort: Es braucht Moderatoren, schliesslich vergeht kaum ein Marketing- oder Sales Meeting, bei dem nicht neue Ideen hervorgebracht werden. Moderatoren sollten diese Diskussionen konsequent wieder davon weglenken und dafür sorgen, dass das Team das tut, was oft anstrengender ist: das Angefangen weiterfahren. Neue Ideen werden deponiert und dann diskutiert, wenn die Diskussion auch dieses Ziel hat.
Keine Ziel-Visualisierungen: Kürzlich habe ich im Buch von John Doerr zum Thema OKR gelesen, dass Intel seine OKR-Ziele jeweils ausgedruckt an die Bürotür gehängt hat. Mit hybridem Arbeiten und Grossraumbüros wird das etwas schwierig, aber ich bin grosser Fan davon, Zielvorgaben überall da sichtbar zu machen, wo sich Mitarbeitende früher oder später aufhalten. Und diese Ziele- egal mit welchem Operating Model man arbeitet - regelmässig überprüft.
"Wer Neues einführen möchte, muss lernen, Altes zu verlernen", schreibt Metaplan. Jede neue Idee bindet Ressourcen. Wenn man sich als Organisation Zeit für ein PI-Planning nimmt, kann man die Ressourcen und Abhängigkeiten ziemlich treffsicher herausarbeiten. Wie auch immer Marketing und Sales gesteuert werden, muss das Selbstverständnis da sein, das neue Innovationen nur umgesetzt werden können, wenn andere Tätigkeiten wegfallen. Sonst überfordert man die Organisation - im schlimmsten Fall führt das zu einem quasi-Stillstand. Für die volle Power einer Organisation sind Fokus und ein gut geschmiertes organisatorisches System (Operating Model) essenziell, sodass Innovationen nahtlos überführt werden, sobald sie reif dafür sind.
Bottom-up Innovationen überleben oft nicht
Wer Innovation Bottom-up herbeiführen will, stösst oft an harte Decken, das habe ich schmerzlich selber erlebt. Deshalb braucht es einen sauberen Innovationsprozess. Ich selber finde dazu ein gut geführtes Backlog mit regelmässiger Priorisierung und Zielfestlegung in transparenter Art und Weise zielführend. Wie die Punkte im Backlog ins operative überführt werden (PI-Objectives, OKR, eine traditionelle Marketing-Jahresplanung oder doch ein agil-rolierendes System) ist am Ende gar nicht so entscheidend. Viel entscheidender ist, dass das gesamte Team weiss, wo es Innovationsideen deponieren kann, wie diese bewertet werden und darüber entschieden wird, ob und wie sie umgesetzt werden.
Wer entscheidet?
Nach agilen Grundsätzen werden Entscheide dort gefällt, wo das Wissen ist. Die Frage "welche gute Idee ist es wert, unterstützt zu werden?" sollte aus meiner Sicht Marketing und Sales gemeinsam beantworten. Und ich meine damit eben nicht das antiquierte Management-Board, sondern ein Innovationsteam, das die Ideen wirklich versteht und die Zeit hat, sich damit auseinanderzusetzen. Es braucht kein konsensorientiertes Grossraummeeting, es wird immer Menschen in der Organisation geben, die mit einem Entscheid nicht einverstanden sind. Viel wichtiger ist das Commitment.
Deshalb halte ich es für zentral, dass diejenigen Menschen über Innovationsvorhaben entscheiden, welche die Auswirkungen ihres Entscheids auf das Vermarktungssystem und die Organisation verstehen. Menschen, die die Mechanismen der Arbeit am System (statt im System) abschätzen können und zusätzlich über die entsprechenden Marketing- und Sales-Kompetenzen verfügen. Denn wenn sie ihre Entscheide fundiert begründen können, erhalten sie auch das Commitment der Organisation. Geschenkt.
*Ich beschäftige mich zurzeit mit den unterschiedlichsten Facetten von "Transformation" in B2B Marketing- und Sales-Abteilungen. Metaplan hat kürzlich ein sehr empfehlenswertes eBook zum Thema digitale Transformationsprozesse und ihre blinden Flecken geschrieben. Dabei richten Sie Ihre Aufmerksamkeit speziell auf vier Themenbereiche:
Entscheidungsstrukturen und Führung
Organisationskultur
Mikropolitik
Innovation
Wie lässt sich die Erkenntnis von Metaplan konkret auf die (digitale) Transformation von B2B Marketing & Sales ableiten? Ich schreibe vier Artikel zu den vier Themenbereichen. Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Thema Innovation.
