Organisationskultur: Wie viel Datentransparenz ertragen Marketing- und Sales-Organisationen?
Digital abgebildete Sales Cycles, automatisiert ausgewertete Kampagnenperformance oder eindeutige Engagement Zahlen auf teuer produziertem Content. Die digitale Transformation in Marketing und Sales bedeutet vor allem: viel mehr Transparenz über den Erfolg aller Initiativen. Wenn Marketing und Sales die Daten gemeinsam clever nutzen, ergibt sich daraus ein riesiges Zusammenarbeitspotenzial - nur, wie schafft man eine gemeinsame Kultur, in der beide Bereiche maximal voneinander profitieren?
Digitale Transformationsvorhaben haben traditionell ein hohes Risiko zu scheitern, wobei es in den wenigsten Fällen an der Technologie liegt. Wer schon einmal versucht hat, Marketing und Sales in Richtung "Data Driven" zu verändern, wird die Widerstände schnell gespürt haben. Organisationen zu verändern ist ja an sich schon ein Knochenjob. Gemäss Metaplan ist es deshalb wichtig, die vorherrschende Organisationskultur im Veränderungsprozess zu berücksichtigen. Warum? Je digitaler ein Unternehmen arbeitet, umso höher ist auch die Transparenz. Nicht nur über den Kunden, sondern auch über den internen Erfolg. Für Marketing und Sales heisst das, mehr Transparenz über die digitale Nutzung der Kanäle und Inhalte durch potenzielle Kunden, mehr Transparenz über Sales Cycles und Abschlussquoten aber auch mehr Transparenz über Kampagnenerfolge. Nur: wollen denn auch alle diese vielgelobte Transparenz?
Ohne Growth-Mindset keine Transformation
Mitarbeitende aus Organisationen, die unter grossem Druck stehen oder in denen keine ausreichende psychologische Sicherheit vorherrschen, werden der erhöhten Transparenz mit viel Skepsis und Ängsten gegenüberstehen. Wenn die Organisation statt gemeinsam zu lernen eher Fingerpointing betreibt, ist Transparenz ein Risiko für die einzelnen Mitarbeitenden. Ein Growth-Mindset, bei dem vor allem das gemeinsame Lernen im Vordergrund steht, erfordert einen hohen Reifegrad der Organisation, was oft nicht der Realität entspricht. Als logische Konsequenz werden digitale Transformationsprozesse deshalb vor allem eines Auslösen: Widerstand gegenüber dem Neuen.
Wollen wir Lernen oder müssen wir Fingerpointing vermeiden?
Warum ist das so? Ich habe es selber sehr oft erlebt: Wir wollen alle wissen, ob Inhalte, die wir mühsam erarbeitet haben, auch wirklich konsumiert worden sind, ob unser Mailings gelesen, unsere Einladung gewürdigt und unsere Nachfass-Inhalte angeklickt wurden. Doch was, wenn die Zahlen enttäuschend sind? Wollen Marketing und Sales die volle Transparenz über ihre Aktivitäten und gemeinsam weiterkommen? Oder wird vor allem der Rüffel vom Chef und das "wer hat das verbockt" gefürchtet?
Nehmen wir als Beispiel eine Themenkampagne, die Sales dabei unterstützen soll, besser auf ein bestimmtes Produkt aufmerksam zu machen. Marketing wird sich dafür interessieren, wie die Kampagne konvertiert und ob Leads an Sales weitergereicht werden können. Sales hingegen will möglichst gute Leads erhalten, die mit geringem Aufwand zum Abschluss führen.
Beide Bereiche interessieren sich somit für "ihren" Bereich der Kundenjourney und interpretieren ihre Resultate anders. Die Lösung könnte ein gemeinsames Dashboard von der Kampagne zum Umsatzanteil sein, allerdings ist das sehr schwer realisierbar (welche Aktivität hat wirklich zum Abschluss geführt?) und liegt nicht im Interesse der einzelnen Abteilungen, die ihre eigenen Erfolge aufzeigen wollen. Die unterschiedlichen Interessen lassen das eigentlich gemeinsame Ziel untergehen: den Erfolg der Firma mitgestalten.
Welche Daten liegen wirklich im Interesse aller?
Intuitiv könnte man meinen, die volle Transparenz über sämtliche Marketing- und Sales Aktivitäten könnte eine Lösung für die Problematik der fehlenden Zusammenarbeits-Bereitschaft sein. Doch in der Praxis sind die wirklich guten Tools oft nur auf einen Bereich ausgerichtet. Wer die Daten daraus trotzdem zusammenführt, erreicht womöglich das Gegenteil vom Guten. Wenn das Mindset nicht stimmt, wird die Datentransparenz eher dazu führen, dass jeder Bereich die Daten so beeinflusst, dass sie nicht zu seinem Nachteil sind, statt gemeinsam weiter an noch mehr Erfolg zu arbeiten.
Es macht also Sinn, gut abzuwägen, wer welche Daten sehen soll. Ein Beispiel dazu: Wenn der Social Media Verantwortlich seine übergeordneten KPIS zu einer Gesamtkampagne beisteuern kann, aber einzelne Details nicht aufzeigen muss, wird er vermutlich motivierter sein, die Einzelmassnahmen weiter zu optimieren und muss keine besserwisserischen Kommentare zu seinem Verantwortungsgebiet ertragen.
Was aber noch viel wichtiger sein wird: Alle müssen den Nutzen und die eigenen Vorteile von Data Driven Marketing & Sales sehen. Es braucht also bewusste Initiativen: wie wollen wir es schaffen, ein digitales Mindset zu verankern, um in Zukunft mehr zu experimentieren, zu lernen, zu testen und dies in der Organisation zu verankern? Und zwar so ernsthaft, dass der Flurfunk nicht gleich wieder alles in Frage stellt?
Ängste und Bequemlichkeiten gefährden das digitale Mindset
Warum ist es so schwer, ein digitales Mindset und die Bereitschaft zu hoher Datentransparenz in einer Organisation zu verankern? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass dahinter vor allem Ängste oder Bequemlichkeiten stecken. Missinterpretierte Zahlen können vorschnelle Reaktionen auslösen, z.B. dass sich Content Marketing auf dem Blog zu wenig lohnt, weil die Visits zu tief sind, oder dass der Versand via Digital Sales Experience Tool nicht lohne, weil die Mail dann doch nicht geklickt wird. Oft sind die Schlussfolgerungen zu schnell gemacht und können Arbeit und Expertise zunichtemachen, die eigentlich gerechtfertigt wären.
Datentransparenz als Chance verstehen
Deshalb braucht eine erfolgreiche B2B Marketing und Sales Organisation in der beide Bereiche gestützt auf Daten erfolgreich zusammenarbeiten können, eine gemeinsame Datenbasis und ein - unbedingt gemeinsames - Growth Mindset mit gegenseitiger Wertschätzung für die jeweils andere Aufgabe. Marketing und Sales haben dank digitalen Tools die Chance, miteinander zu wachsen und für gemeinsame Ziele zu experimentieren. Höhere Transparenz über Erfolg und Misserfolg darf nicht bedeuten, dass schneller über Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten oder über den jeweils anderen Bereich geurteilt wird.
Es sollte bedeuten, dass die grandiose Chance besteht, mit potenziellen künftigen Kunden gemeinsam zu lernen, mit welchen Angeboten auch in Zukunft deren Bedürfnisse am besten gelöst werden können. Dabei hilft es zu regeln, wo welche Daten für wen verfügbar sind und von wem die Daten interpretiert werden. Am aller wichtigsten aber ist: die Auswertungen müssen an grösseren Tischen mit Vertretern aus beiden Bereichen analysiert werden, so dass gemeinsam gelernt und weiter vorangetrieben werden kann.
*Ich beschäftige mich zurzeit mit den unterschiedlichsten Facetten von "Transformation" in B2B Marketing- und Sales-Abteilungen. Metaplan hat kürzlich ein sehr empfehlenswertes eBook zum Thema digitale Transformationsprozesse und ihre blinden Flecken geschrieben. Dabei richten Sie Ihre Aufmerksamkeit speziell auf vier Themenbereiche:
Entscheidungsstrukturen und Führung
Organisationskultur
Mikropolitik
Innovation
Wie lässt sich die Erkenntnis von Metaplan konkret auf die (digitale) Transformation von B2B Marketing & Sales ableiten? Ich schreibe vier Artikel zu den vier Themenbereichen. Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Bereich Organisationskultur.
